這一年多來產業的狀況一直持續低迷
從剛進公司時的剛好在這五年多來的成長最高點開始往下滑
從生產優先轉變成如何改善以及成本降低減少浪費為首要目標
這種對比一直反映在我的工作上面(改善的理念可以從我最早的blog文章看出一二 since 2005-2006)
很有趣的事
以前剛進公司想要提什麼改善那時是沒有幾個人會理會.."車子都來不及做了, 誰管你這個要怎麼變"
到現在"人力要精簡了, 許多孤島作業想辦法整合整合"
所以對我來說從剛進來的時候成就感是用一百分力氣才找到幾分 到現在嘴巴才動到一半 已經有人搶著答 搶著說ok...我每天只要花十分的力氣
就可以看到遍地都是改善的機會
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其實我學到的不是什麼專業上的知識, 而是所謂的如何管理, 我慢慢體會 其實一開始都有種挫折感 當你滿腹經書滿滿的理念 為什麼看不到真的落實..
常在想上面為什麼都不懂, 為什麼下面也不懂, 為什麼大家總是不想聽你解釋,
你可以想想 如何從小改善 從千拜託萬拜託 大家心不甘情不願的 接受 改變 然候也許對這個改變不痛不癢
管理的極緻: 所謂在課堂上念到的 變形蟲組織, 自發性組織, 學習型組織,
如果一個大型組織可以拆成許多小組活動 而這些小組都可以對同一個目標自發性的做改善 而所謂的基層主管乃至於一級主管作為橫向整合協調資源分布
然候高階主管做為策略制定者 決定短中長期的共同努力目標與方向 那這樣的團體不論是在營利或是營運性質下 都應該是可以很理想的運作著
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你可以看到一個working level 也許對自己的工作有很多怨言, 但尚不知他多做一點與少做一點會對整段流程甚至整個組織造成多大的浪費與節省
這就是位階上的盲點, 身為專案工程師或者協調專員的角色, 除了要打通對上與對下的關節, 還要提供一定深度的專業技術支援, 分析是最基本的 , 溝通是最重要的, 但是困難點是 你如何對上說對上的一套 對下要說對下的一套 甚至對於平行位階還要能有政治手挽來尋求支援與協助 但是最重要的是 方向與目標不會因為你的說詞而產生誤解
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我想在改善的過程中, 並不是說幫助某人的工作減少或是變容易, 而是站在total cost 的角度來看 如何能讓整體效率達到最佳,
在產量往上或是產量往下的過程中, 總是處在一個動態過程,
競爭力反應在對這種市場變化的自動調節的能力, 溝通與改變是必須要有的.
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從建立專案團隊上的合作只能說是一個對問題點的解決, 不能夠完全的改變組織文化或者工作者的觀念, 那不能說是成功, 所以談改善是太小兒科一點 談變革才是真正叫管理
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最好的管理就是在最少的監控下, 能夠完成目標與績效, 管理者可以確定用最少的資源確保整個部門都是一致方向.
最差的方法就是救火隊, 只是一再的去把問題消除, 卻忘了為什麼這些問題一再發生
有時必要的犧牲某些環結是必須的 就比如說 省小錢花大錢 還是要花小錢省大錢
財務角度盲點在於沒有辦法考量非數字面的衝擊 就如同 也許都不知道 如果花一點沒有辦法算TARR的預算可以促使整個組織文化升級或者工作者觀念的提升
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我希望我今天記錄的這一段工作心得 在同樣的兩年半後再回顧會有所改變 -- 這代表我還在持續自我成長 --而且看事情的角度應該會不同!
但是這不表示這段話會是沒有價值的, 因為在downtrend的產業環境下, 你是可以學到真正的面對問題 尤其是組織管理方面的!
*流程改善* *組織變革*
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